Organizaciones flexibles vs Big Data en RRHH: Dos paradigmas vigentes

Alla por los años 60, un economista estudioso de las ciencias del comportamiento en las empresas llamado Douglas McGregor, postulaba que hay dos formas de pensar en las motivaciones humanas con respecto al trabajo organizacional:  la forma que el llamó “X” es la de los gerentes que creen que las personas trabajan sólo por la zanahoria o el garrote y actúan en consecuencia a la hora de fijar los incentivos. La forma que llamó “Y”, en cambio, es la de los gerentes que creen que la principal motivación de los seres humanos para trabajar es intrínseca, y proviene del interés especial que las personas sentimos por la tarea que realizamos, razón por la cual nos gusta aprender, resolver desafíos y obtener logros. El hecho de que además recibamos una paga por ello, contribuye a mantenernos vivos, claro, pero no es la razón por la que nos levantamos cada mañana.

 

Las teorías X e Y continúan hoy tan vivas como cuando fueron formuladas en cuanto a paradigmas respecto del trabajo.  Debe resaltarse que no es que las personas que se mueven principalmente por lo extrínseco sean “X” y las que privilegian motivos internos sean “Y”:  lo que es X o Y no son las motivaciones de los colaboradores sino la creencia de los líderes sobre esas motivaciones, es decir, la manera en que pensamos sobre los demás: X e Y son más bien paradigmas que definen al sujeto que lo piensa y no al al objeto pensado.  Y su vigencia se debe a que hoy son reinterpretados en un contexto mediado por la tecnología y por las generaciones de millenials que se han incorporado en los últimos quince años al mercado laboral, alcanzando ahora posiciones gerenciales.

 

En la línea Y están los esfuerzos por diseñar organizaciones flexibles, equipos autodirigidos, organizaciones ágiles y holacracias (u holocracias). ¿Y qué es una holocracia? En un modelo de organización auto-gerenciada en la que los miembros de la organización comparten responsabilidad sobre los resultados, las estructuras han sido rediseñadas en favor de organizaciones completamente chatas y con organigramas en círculos en lugar de piramidales y en la que cada colaborador puede tener un portfolio de responsabilidades de acuerdo con sus propios intereses, más que con dibujos pre-elaborados del puesto.  Una persona se puede postular para hacer determinada tarea y si los miembros del equipo consideran que agrega valor, lo aceptan. De esta manera, cada miembro divide su tiempo entre varios proyectos, no necesariamente afines, y un software se encarga de organizar todo de manera que nadie pueda ocupar más del 100% de su tiempo. Un sistema  de insignias otorgadas por los mismos colegas, certifica cuáles son las habilidades y fortalezas de cada uno.  El caso más conocido de implementación de esta forma organizacional es la empresa “Zappos”, una zapatería on-line fundada en 1999 y que Amazon compró por 1,2 mil millones de dólares en 2009, manteniendo a su CEO, su equipo directivo y su independencia decisoria.  En el mismo año, Zappos ingresó con el número 23 en el ranking de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.

 

Es interesante destacar la coherencia entre el modelo de negocios y la cultura: una empresa de e-commerce tiene su competencia clave en la atención al cliente y por ende los operadores del call center no eran terciarizados, no tenían scripts de atención (guiones previos de respuestas) ni duraciones estipuladas de llamadas, y gozaban de total libertad para responder a los pedidos y reclamos de los clientes (la llamada más larga reportada duró … ¡10 horas!).  Los clientes a menudo recibían sorpresas agradables como regalos, o envíos anticipados.  Los empleados trabajaban en un entorno muy amigable.  En 2015, los esfuerzos de Tony Hsieh, su CEO, por implementar la holocracia llegaron hasta el fondo, al ofertar un paquete de salida a todo aquel que no estuviera dispuesto a seguir comprometido con el experimento organizacional. Muchos ex jefes aceptaron la indemnización al no poder adaptarse a una cultura igualitaria, aunque es interesante señalar que en los hechos, la carga burocrática de coordinación resultaba mucho mayor y no desaparecían las jerarquías sino que se transformaban en otra cosa: donde antes había 150 gerentes, ahora había 500 coordinadores de roles, llamados “leal link”. Este enorme trabajo administrativo y el mercado de roles interno que se generó terminó -según algunos observadores- por redirigir la energía de afuera hacia adentro.

 

Las conclusiones de los estudiosos de las organizaciones “flexibles” o autogestionadas coinciden en que no es para todos, y que implica un enorme esfuerzo en coordinación y adaptación al cambio, que no siempre tiene una recompensa clara en términos de resultados. Pero sin duda, representa un camino que cada vez más organizaciones están dispuestas a explorar, aunque sea en alguna medida y aunque no tan extremadamente como Zappos. En ese sentido, operan también los equipos “ágiles”, una teoría que llegó al management desde el desarrollo de software y que propone equipos cross funcionales, que resuelven problemas complejos iterativamente y de manera adaptativa mediante respuestas rápidas y flexibles ante los cambios en las necesidades del cliente.

“…Algunas empresas contratan consultoría para implementar prácticas flexibles mientras que otras buscan gestionar el compromiso con la tarea a través de mecanismos de control informáticos impensados hace unos años…”

 

Por el otro lado, en la línea X, se ubican las organizaciones que están haciendo uso del “Big Data”  para sacar conclusiones sobre los empleados a través de aplicaciones de software llamadas “People analytics”. Las empresas obtienen información sobre, por ejemplo, el tiempo que cada colaborador permanece operando un determinado sistema, lo que permite obtener métricas de productividad administrativa hasta hace poco impensadas. Permiten por ejemplo, comparar el promedio de 5 minutos por transacción del equipo A con el de 8 minutos del equipo B, o saber que los equipos en Argentina insumen más pausa de almuerzo que los de México.  O cuáles son las personas que están efectivamente frente a la pantalla durante una capacitación virtual o una videoconferencia. O predecir qué empleado tiene más posibilidades de renunciar próximamente.  Taylor estaría feliz.  Muchas empresas que hacen uso de este tipo de tecnologías también enfrentan demandas por instrusión en la privacidad.

 

Estas dos tendencias están actualmente sobreimpresas en el mapa de las nuevas prácticas organizacionales. Algunas empresas contratan consultoría para implementar prácticas flexibles mientras que otras buscan gestionar el compromiso con la tarea a través de mecanismos de control informáticos impensados hace unos años. Muchas de las que están decidiendo volver de las prácticas de home office hacia la presencia en la oficina lo hacen porque después de un tiempo de haber probado el trabajo remoto, han concluido que los indicadores de productividad empeoran y que las personas no trabajan en sus hogares más de lo que lo hacen en sus oficinas sino menos.

 

Ambas empresas -las que adoptan uno u otro modelo de gestión- parecen ir en sentidos opuestos, aunque ambas son hijas del siglo XXI y ambas necesitan el enorme poder informático del que hoy pueden hacer uso para gestionar el talento.  Pero la canción es la misma que cantaba el viejo Douglas allá por 1960.



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