30 Jun Cuando la agilidad y la colaboración proyectan su sombra
Llegado desde el mundo del software, un concepto se ha transformado en el nirvana de las organizaciones: la agilidad. Que llegó para contraponerse a la burocracia impuesta por los procesos. Gente que sabe, quiere y puede. Y además, lo hace. Las demoras deben ser eliminadas. Son errores del universo que se oponen a la inmediatez. Y claro, el pensamiento también debe ser ágil. No tenemos tiempo para bucear en profundidad alguna. Rapidez mata profundidad y ser ágil requiere ser magro.
En el mundo digital en el que estamos cada vez más inmersos, el costo marginal de casi todo (o sea, el costo de producir una unidad más) es cercano a cero: Una vez que se escribió un libro digital, producir una copia o producir 500 es lo mismo. La gratuidad de todos los contenidos y la posibilidad de encontrar lo que sea a un par de clics de distancia ha hecho que la Biblioteca de Babel que imaginó Borges en la que era posible pasearse eternidades enteras para encontrar una sola línea con sentido, sea casi una realidad. Por otra parte, nuestro cerebro consume todo el tiempo ideas ajenas. No podemos tolerar ya un rato de espera en ningún lado si no estamos consumiendo contenidos. Y manifestamos nuestras opiniones, generadas instantáneamente, casi sin mediar el tiempo necesario para que las sinapsis neuronales se expandan y profundicen y eventualmente, problematicemos la situación. La pregunta que se han hecho filósofos y científicos cognitivos “¿de dónde vienen las ideas?” hoy se responde fácil: de las redes sociales.
Llegado desde el mundo del software, un concepto se ha transformado en el nirvana de las organizaciones: la agilidad. Que llegó para contraponerse a la burocracia impuesta por los procesos. Gente que sabe, quiere y puede. Y además, lo hace. Las demoras deben ser eliminadas. Son errores del universo que se oponen a la inmediatez. Y claro, el pensamiento también debe ser ágil. No tenemos tiempo para bucear en profundidad alguna. Rapidez mata profundidad y ser ágil requiere ser magro.
Pero a la vez, también está el trabajo en equipo. Nadie puede hacer las cosas solo, necesita coordinar con otros. ¿Y cuál era la herramienta de coordinación de las empresas en el mundo predigital?: los procedimientos. ¿Cuál es la herramienta de coordinación en el mundo instantáneo y ágil?: la colaboración. La gente que sabe, quiere y puede, colabora. Espacios abiertos, holocracias, sociocracias, equipos autogestionados, cero jerarquías, estructuras matriciales que tienen hasta cuatro o cinco dimensiones. No se tienen más colaboradores a cargo, (es algo casi pasado de moda, los equipos son adhocráticos, por proyectos) pero en contraste, hay más jefes con línea de puntos que nunca. No es más importante quien tiene más colaboradores sino quien tiene más jefes. Es un cambio de paradigma interesante para analizar.
En un salto lógico discutible, también el tiempo de las personas parece no tener costo marginal en esta economía de la colaboración hacia la que estamos derivando.Paul Zak publicó un artículo en Harvard Business Review (HBR – enero-febrero 2017) titulado “The Neuroscience of Trust”, en el que resumía años de investigaciones sobre la confianza, a partir de la hipótesis –aparentemente comprobada- de que niveles altos de oxitocina (hormona producida por la hipófisis) están correlacionados positivamente con conductas de disminución de miedo social, de aumento de empatía y de conductas colaborativas. En cambio, las personas estresadas, con altos niveles de cortisol en su sangre, probablemente no tengan interacciones humanas tan efectivas como las personas más relajadas. En síntesis, Zak nos dice que tener un trabajo con sentido de propósito y hacerlo en un equipo en el que existen comportamientos de confianza, correlaciona positivamente con la satisfacción en el trabajo, la alegría, la motivación y los resultados. En este sentido identifica ocho comportamientos que incentivan la confianza: reconocer la excelencia, sobre todo de forma inesperada, tangible, personal y pública, generar objetivos desafiantes pero alcanzables en equipo, dar a las personas discrecionalidad y libertad para diseñar cómo hacer sus trabajos, permitir que las personas elijan los proyectos en los que desean trabajar, compartir información de forma transparente, construir relaciones intencionalmente, interesándose por aspectos personales y del bienestar de las personas con las que interactuamos, facilitar el crecimiento personal además del profesional, y demostrar vulnerabilidad, pidiendo ayuda.
Hasta aquí, todo parece correlacionar magníficamente: Si un líder es capaz de observar estas conductas, aumentarán los niveles de satisfacción en el trabajo, y los colaboradores se sentirán más felices y menos estresados (con mayores niveles de oxitocina y menores de cortisol).Y para que los economistas –y no solo los psicólogos- se queden tranquilos, agrega un dato: los trabajadores de compañías donde existe confianza, reciben –además de los motivadores intrínsecos- un 17% más de paga que aquellos que lo hacen en compañías más desconfiadas y más individualistas. Si las empresas no obtuvieran mejores resultados en sus bottom-lines, no les pagarían más a sus trabajadores.
Sin embargo, para matizar tanta maravilla, Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant, en otro artículo anterior de la misma HBR (de enero 2016), “Collaborative Overload” refieren el lado oscuro de esta tendencia. Conforme los procesos se vuelven más “cross”, los silos se rompen y la conectividad se incrementa, crece el tiempo que los gerentes dedican a actividades colaborativas, que ha trepado a cifras mayores a 50%. Y esto debería levantar un alerta, porque todos tratamos de cumplir con nuestro trabajo debajo de la avalancha de pedidos de colaboración que recibimos de otros, en que se nos requiere nuestra opinión sobre trabajos de otras áreas, nuestra asistencia a reuniones que no son clave para nuestros propios objetivos y nuestro conocimiento aplicado a cuestiones fuera de nuestro rango de interés. Sin embargo, el mantra de la colaboración permea sobre todos nosotros y nos encontramos cediendo algunos de nuestros activos más valiosos (nuestro foco y nuestro tiempo) a cambio de sentirnos valorados y aceptados bajo esta nueva luz cultural.
El circuito virtuoso pronto se torna vicioso, cuando se advierte que cerca del 20% al 35% de las colaboraciones de alto valor proviene del 3% al 5% de los empleados. Cuando las personas pasan a ser etiquetadas como capaces y colaboradoras a la vez, comienza el problema, porque se transforman en cuellos de botella organizacional, son sobre-requeridas y a causa del exceso de presión sobre su tiempo, pierden su efectividad personal, se sienten incapaces e ineficientes, y al poco tiempo, se desmotivan, estresan o abandonan la organización en medio de un sentido de fracaso, perdiendo la organización y el colaborador.
Este es un arquetipo sistémico que ya era común en las organizacionales tradicionales, pero que se va haciendo más frecuente a medida que la colaboración es considerada la actitud clave para el éxito. Las personas ya no temen solo parecer poco inteligentes; además temen parecer poco colaborativas. Cross, Rebele y Grant distinguen entre los tres tipos de colaboración que se suele requerir: recursos informativos, (conocimiento y habilidades, que pueden ser almacenadas y transferidas sin pérdida para quien las suministra -capital intelectual-), recursos sociales (acceso a determinadas personas de nuestra red: aparentemente tampoco este capital social se devalúa si se comparte, por el contrario a veces se revitaliza) y recursos personales (involucrando nuestro propio tiempo y energía). En este último caso, el recurso en cuestión es finito y su costo marginal no es cero.
Es vital entonces ser conscientes de estos efectos y poder manejarlos: como líderes, estar alertas ante el posible burn-out de los miembros más colaborativos del equipo, y ante el circuito vicioso generado por la tentación de cargar de más trabajo al que mejor hace las cosas. Como colaboradores, escuchar nuestros límites, y sobre todo, no responder con recursos personales cuando la respuesta puede estar en los recursos informativos o sociales. Para las organizaciones, una buena forma de detectar este tipo de patrones es el análisis de las redes de colaboración en los equipos o en las áreas. Un mapeo de las redes nos puede arrojar sorpresas en cuanto a quiénes son las personas más requeridas. A menudo, son las menos reconocidas.
