ejes eveil

Eje transformación y cultura

A veces las transformaciones derivan de cambios en procesos o tecnologías. A veces, de fusiones y adquisiciones. Otras veces derivan de la necesidad de cambiar la cultura organizacional, porque se vislumbran los límites de la cultura actual.
En todos los casos suele requerirse de las organizaciones un esfuerzo en preparar a las personas para diluir resistencias, comprender los alcances de lo que va a venir y desarrollar nuevas habilidades.
Metodología de trabajao

  • Trabajo con equipo directivo
  • Reunión individual con cada miembro del equipo directivo
  • Assessment on line
  • Procesamiento de resultados
  • Reunión individual para devolución de resultados
  • Primer taller grupal (medio día) Team Coaching ®
  • Segundo taller grupal (medio día) Team Coaching ®

Trabajo con equipo gerencial (o colaboradores clave)

  • Reunión individual con cada gerente o colaborador clave elegido para entendimiento preliminar
    de motivaciones y desafíos
  • Assessment on line
  • Procesamiento de resultados
  • Reunión individual para devolución de resultados
  • Taller grupal (medio día) Team Coaching ®

Eje Comunicación

A veces las transformaciones derivan de cambios en procesos o tecnologías. A veces, de fusiones y adquisiciones. Otras veces derivan de la necesidad de cambiar la cultura organizacional, porque se vislumbran los límites de la cultura actual.
En todos los casos suele requerirse de las organizaciones un esfuerzo en preparar a las personas para diluir resistencias, comprender los alcances de lo que va a venir y desarrollar nuevas habilidades.
Herramientas básicas de coaching

En el quehacer gerencial los estilos de liderazgo autocrático y de laissez faire han resultado poco efectivos en la mayor parte de los equipos y de las situaciones. El gerente coach es aquel que comprende que la organización es una red de conversaciones y que debe prepararse para liderar en este entorno.

Las prácticas de coaching ayudan a los líderes a mantener conversaciones enfocadas en aspectos relacionados con el desempeño individual, la motivación y el compromiso.  Se aprenderán y practicarán mediante ejercicios de role playing, técnicas para abordar determinadas conversaciones.

Comunicación efectiva y prácticas conversacionales

La habilidad de conversar nace de la habilidad de escuchar y de entender cómo funciona el lenguaje, que es la principal herramienta del líder. En este módulo se trabajarán la escucha, las afirmaciones, las declaraciones, los juicios, los pedidos, las ofertas y los compromisos, de cuyo cumplimiento depende la efectividad del equipo y de la organización.

Una vez que se han sentado las bases para una comunicación efectiva, este módulo permite dar un paso más allá, tejiendo la base para identificar y diseñar la conversación adecuada para cada situación. Se practicarán, en laboratorios conversacionales, conversaciones para coordinar acciones, para abrir posibilidades, para mejorar relaciones, para imaginar futuros.

El objetivo es construir habilidades de comunicación efectiva que permitirán aumentar la confianza de los miembros del equipo y sus compañeros de trabajo, practicar una comunicación clara y breve, aplicar un modelo de comunicación que se pueda utilizar en múltiples situaciones diarias, reconocer las barreras más comunes en la comunicación y cómo evitarlas y analizar estrategias para mejorar la comunicación.

Presentaciones efectivas y storytelling

No basta con aprender a pensar y a estar alertas a las trampas que nos tendemos nosotros mismos. También tenemos que saber decir. Es sabido que una persona que es asertiva, maneja el lenguaje y los recursos del habla, tiene mayores posibilidades de ser escuchado.

Nos centraremos en aprender de los mejores presentadores, estudiar sus errores y sus aciertos y en las herramientas de ayuda visual y el poder de las historias para captar la atención y sintetizar un mensaje.

Redes informales y networking

El individuo funciona en un equipo y el equipo funciona en una organización. El homo organizacional es un ser interdependiente, puesto que necesita coordinarse con otros para lograr sus propios objetivos y para que los otros puedan lograr los de ellos. Es imprescindible entender la lógica de las redes informales que están detrás del organigrama formal y dominar el arte del networking.

Las redes densas son buenas para algunas cosas pero no para otras. Lo mismo pasa con los vínculos fuertes y los débiles. Es clave para poder moverse bien en una organización poder sacar lo mejor de nuestras redes. Y también para un gestor de RRHH entender cómo funcionan las redes informales en el equipo o en la organización le permitirá tomar mejores decisiones al designar o desarrollar líderes.

Eje Carrera

A veces las transformaciones derivan de cambios en procesos o tecnologías. A veces, de fusiones y adquisiciones. Otras veces derivan de la necesidad de cambiar la cultura organizacional, porque se vislumbran los límites de la cultura actual.
En todos los casos suele requerirse de las organizaciones un esfuerzo en preparar a las personas para diluir resistencias, comprender los alcances de lo que va a venir y desarrollar nuevas habilidades.
Carreras inteligentes

Bajo paradigmas tradicionales, la empresa capacita a sus colaboradores y les provee un plan de carrera y nuevos desafíos a la altura del crecimiento de sus habilidades. Sin embargo, en un esquema de diseño organizacional de pocos niveles jerárquicos y en una cultura orientada a la autonomía de los colaboradores, el desarrollo de carrera amerita una reflexión sobre sus múltiples aristas, en un camino hacia paradigmas de mayor accountability sobre las carreras de cada uno.

El objetivo del programa es desarrollar conciencia sobre la propia carrera, entendida como “la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo de la vida” (Kerr Inkson, Understanding Careers).

También es el objetivo que los participantes puedan detenerse un momento para reflexionar sobre sus deseos, sueños, aspiraciones, recursos, dilemas y bloqueos, con la finalidad de entender mejor su identidad laboral actual y poder proyectar una de forma más conciente y “accountable.”

Metáforas de la carrera

Una de las definiciones de carrera dice que es la secuencia evolutiva de las experiencias laborales de una persona en el tiempo.  Según esta definición, la carrera es una sola a lo largo de la vida, más allá de la diversidad de roles, profesiones o industrias por los que uno atraviese. Por eso es importante darle, o encontrarle, el sentido que hilvane todas las experiencias.  En este módulo reflexionaremos sobre diferentes modos de pensar la carrera y de qué forma el trabajo en una organización puede contribuir a darle significado a la misión personal.

Programa de mentoría

Los programas de mentoreo crean un entorno de aprendizaje que es más sustentable que muchas otras soluciones de desarrollo porque se basan en las conexiones entre las personas más que en eventos de aprendizaje, generan relaciones de mentoría nutritivas y duraderas y las personas se involucran a niveles más profundos.

Al mismo tiempo es necesario anticipar -al diseñarlo- la cuota correcta de estructura y soporte, acorde a la cultura organizacional, puesto que son relaciones que escapan al control y a la metodología, y necesitan apoyarse en la confianza en las personas mucho más que otros programas de desarrollo.

Eje Resultados

A veces las transformaciones derivan de cambios en procesos o tecnologías. A veces, de fusiones y adquisiciones. Otras veces derivan de la necesidad de cambiar la cultura organizacional, porque se vislumbran los límites de la cultura actual.
En todos los casos suele requerirse de las organizaciones un esfuerzo en preparar a las personas para diluir resistencias, comprender los alcances de lo que va a venir y desarrollar nuevas habilidades.
Accountability

El libre albedrío compele al ser humano a dar cuenta de su respuesta a las circunstancias. En ingles, la palabra “accountability” se refiere a ese aspecto de la responsabilidad: la necesidad de rendir cuentas por el comportamiento. El miedo  a esa responsabilidad es lo que impulsa a muchas personas a buscar culpables exógenos, concatenando varias ilusiones: la de que se tiene el control, la de que hay una verdad, y la de que yo (y los que están de mi lado) la ven. Cuando algo falla, el comportamiento defensivo nos pone a buen resguardo. Cuando el accountability no está claro, los proyectos se estancan. La culpabilización se vuelve moneda corriente y como resultado hay conflicto y desmotivación

En cambio, cuando se vive en una cultura de “hacerse cargo”, las organizaciones avanzan, los resultados se obtienen más rápido y las personas se sienten empoderadas y comprometidas, con un sentido de productividad y logro.

Del pensar al hacer: ejecución y resultados

Muchos gerentes padecen la dificultad de la ejecución. Este puede ser un efecto multicausal: la planificación en exceso, el control sin foco, las conversaciones inútiles o repetitivas o la cultura de la inacción o el temor pueden generar parálisis o rutinas defensivas.  El tomar una posición de liderazgo implica también hacerse cargo de la ejecución y la obtención de resultados. Se trabajará en forma práctica de tal manera que cada uno pueda encontrarse con sus propios frenos para llevar las ideas a la práctica, y al hacerlos conscientes, comenzar a diluirlos.

Propuesta de valor (Business Model Canvas)

La habilidad de emprender está hoy absolutamente ligada a la innovación. Las empresas están atrapadas en el dilema del innovador y para ello necesitan –para que los startups más nuevos y más ágiles no les saquen ventaja- desarrollar la habilidad del emprendedor interno. Se desarrollará el modelo de Propuesta de valor y de Business Model Canvas (Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith) aplicado a equipos de empresas existentes que se disponen a mejorar o a inventar propuestas de valor de su área, de su negocio o de la empresa.

Agilidad y Design Thinking

Design Thinking es una forma de pensar –ya casi una filosofía- que toma como base el proceso de diseño y lo lleva a cualquier problema que requiera innovación, sea social, de negocios, o técnica. Es una herramienta sumamente popular hoy en día, cuyo principal foco es el usuario, por eso también se lo llama “Human-centered Design”. Su potencial estriba en que permite innovar sobre problemas complejos, usando la inteligencia colectiva y con foco en herramientas visuales. El uso de prototipos cuyos resultados retroalimentan los sucesivos ciclos de iteración elimina el concepto de error y lo sustituye por el de aprendizaje veloz. El pensamiento Agile lleva este mismo principio a la ejecución del proyecto, a partir de metodologías conocidas como “scrum”.

Dedicir no es lo que parece. Sesgos y atajos en la toma de decisiones.

Si bien pensamos que tomamos decisiones en forma racional y analítica, veremos que esto no es siempre así y que la mayoría de las veces nuestros circuitos inconscientes de ahorro de energía lo hacen en lugar de nuestra mente consciente. 

Contenidos: Heurísticas de la decisión. El efecto cebo y el efecto perturbación. La aversión a los extremos y al conflicto decisional. La propensión al statu quo. El efecto ancla. La incapacidad de la regresión a la media. El sesgo de representatividad. Errores lógicos por pensar rápido. Los prejuicios

Eje Felicidad

A veces las transformaciones derivan de cambios en procesos o tecnologías. A veces, de fusiones y adquisiciones. Otras veces derivan de la necesidad de cambiar la cultura organizacional, porque se vislumbran los límites de la cultura actual.
En todos los casos suele requerirse de las organizaciones un esfuerzo en preparar a las personas para diluir resistencias, comprender los alcances de lo que va a venir y desarrollar nuevas habilidades.
Emociones@work

Self awareness, cuya traducción al español más frecuente es “autoconocimiento” –una expresión que no transmite el sentido profundo de la versión en inglés- es el primer componente del modelo de inteligencia emocional de Daniel Goleman. Significa tener un profundo entendimiento de las propias emociones, fortalezas y debilidades, necesidades y motivaciones. Las personas con fuerte self awareness reconocen cómo sus emociones las afectan a ellas mismas, a otras personas y a su performance en el trabajo y por ello, no son ni demasiado autoexigentes consigo mismas ni ingenuas o faltas de realismo. Autoconocerse implica conocer las propias metas y objetivos, o llegar a diseñarlas, en concordancia con el propio estilo personal, de aprendizaje y con los propios valores.

Manejo del estrés

Los impulsos biológicos manejan nuestras emociones. No podemos escapar de ellos, pero podemos hacer mucho para gestionarlos. La autorregulación, que es una especie de conversación interior, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros propios sentimientos.  Quienes pueden mantener esta conversación interna, sienten el enojo y las emociones negativas como cualquier otra persona, pero encuentran formas de gestionarlas, y aun de utilizarlas, de manera productiva.

En este taller visitaremos algunas herramientas para detectar niveles negativos de estrés y para disminuirlo, hablaremos del foco, ese nuevo nombre que se le da a una vieja capacidad: la atención, y del estado de flujo (“flow”), ese que se adquiere cuando uno es capaz de disfrutar, abstraerse, y crear, perdiendo la noción de tiempo y espacio.

Motivación y aprendizaje

Las palabras “motivación”y “emoción” tienen orígenes muy parecidos: las dos están relacionadas con el concepto de movimiento. La motivación es lo que nos impulsa a actuar para conseguir un objetivo. Todo lo que nos motiva nos hace sentir bien.  Las motivaciones determinan dónde encontramos placeres pero con frecuencia cuando llega el momento de lograr esos objetivos la vida presenta dificultades. 

La manera cómo actuamos frente a esas dificultades depende de una parte diferente del área prefrontal del cerebro que se pone en movimiento y generar un tipo diferente de personalidad.  Pero hay buenas noticias: la neuroplasticidad habilita cambios en los patrones cerebrales a través de cambios en la conducta.  La autopista –nos dicen los neurocientíficos- es de dos vías.

Empatía & resonancia emocional

Qué es la empatía? ¿Está distribuida de manera pareja en las organizaciones? 

La empatía es la capacidad para entender las prioridades y perspectivas de los otros, mediante la escucha efectiva y respuestas reflexivas que clarifiquen y fortalezcan el dialogo. Una persona empática puede interpretar efectivamente los puntos de vista de los demás e integrar estos insights en abordajes más efectivos para la resolución de problemas y la satisfacción de necesidades

 La creencia más generalizada es que escasea entre gerentes medios y ejecutivos senior, aquellos que justamente la necesitan más. Desarrollarla requiere decisión enfocada,  introspección guiada, mucha práctica y la conciencia de los perjuicios que pueden causarse si no se la tiene. 

 Ya no se trata más de una audiencia monolítica, un cliente pasivo o un paciente complaciente. Esas son reliquias del pasado predigital cuando la comunicación era principalmente una calle de mano única que iba desde el vendedor al comprador. En la actualidad la comunicacion es de doble vía. Se necesita empatía para conocer a esas audiencias y saber qué es lo que quieren.

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